Quy trình phê duyệt công tác nhiều cấp nên được thiết kế thế nào?

Trong doanh nghiệp có hoạt động công tác thường xuyên, phê duyệt là một bước cần thiết để kiểm soát nhu cầu, ngân sách và chính sách. Tuy nhiên, càng nhiều phòng ban và cấp quản lý tham gia, quy trình càng dễ trở thành điểm nghẽn.

Một đề xuất công tác có thể phải đi qua quản lý trực tiếp, trưởng bộ phận, tài chính hoặc cấp lãnh đạo trước khi được đặt dịch vụ. Nếu mỗi cấp lại kiểm tra những nội dung giống nhau, doanh nghiệp vừa mất thời gian xử lý vừa làm chậm kế hoạch công việc của nhân sự.

Vấn đề vì thế không nằm ở chuyện doanh nghiệp có bao nhiêu cấp phê duyệt, mà nằm ở cách thiết kế để mỗi cấp thực sự tạo ra một lớp kiểm soát cần thiết mà không làm quy trình trở nên rườm rà.

Vì sao quy trình phê duyệt công tác nhiều cấp dễ trở thành điểm nghẽn?

Phê duyệt nhiều cấp thường xuất phát từ nhu cầu kiểm soát rủi ro và ngân sách. Tuy nhiên, cùng một số lượng cấp phê duyệt được áp dụng cho tất cả chuyến đi sẽ tạo ra sự thiếu cân đối giữa mức độ kiểm soát và mức độ cần thiết của từng giao dịch. Một chuyến công tác nội địa trong hạn mức và đúng chính sách rõ ràng không cần cùng mức kiểm soát như một chuyến công tác quốc tế có ngân sách lớn hoặc sử dụng dịch vụ ngoài tiêu chuẩn.

Điểm nghẽn càng rõ khi quy trình được thực hiện trên nhiều kênh. Nhân viên gửi đề xuất qua Email, quản lý phản hồi, Hành chính tiếp nhận rồi liên hệ nhà cung cấp, sau đó hồ sơ có thể quay lại một cấp khác để xác nhận ngân sách. Nếu lịch trình hoặc chi phí thay đổi, các bên lại phải trao đổi và xác nhận lại. Mỗi vòng xử lý đều có thể chỉ mất vài phút, nhưng cộng dồn trên hàng chục hoặc hàng trăm yêu cầu sẽ tạo thành một lượng thời gian đáng kể.

Quan trọng hơn, phê duyệt nhiều cấp nhưng thiếu nguyên tắc phân quyền rõ ràng có thể khiến người quản lý phải tham gia vào quá nhiều quyết định nhỏ, trong khi những trường hợp thực sự cần kiểm soát lại không được ưu tiên đúng mức. Một quy trình tốt vì vậy không phải là quy trình có nhiều điểm kiểm tra nhất, mà là quy trình xác định đúng ai cần quyết định, quyết định vấn đề gì và khi nào cần chuyển lên cấp cao hơn.

Quy trình phê duyệt công tác nhiều cấp nên được thiết kế thế nào?

Thay vì bắt đầu bằng câu hỏi doanh nghiệp cần ba hay bốn cấp phê duyệt, nên bắt đầu bằng việc xác định trách nhiệm của từng cấp. Quản lý trực tiếp thường là người hiểu rõ nhất nhu cầu công việc của nhân sự; chủ ngân sách cần kiểm soát khả năng chi trả của đơn vị; trong khi cấp quản lý cao hơn chỉ nên tham gia khi chuyến đi có giá trị lớn, phát sinh ngoại lệ hoặc nằm ngoài phạm vi đã được phân quyền.

Từ nguyên tắc đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các điều kiện để quyết định một đề xuất thuộc luồng phê duyệt nào. Các tiêu chí có thể bao gồm giá trị chuyến đi, phòng ban chịu ngân sách, địa điểm, loại dịch vụ, chức danh người đi và mức độ tuân thủ chính sách. Khi điều kiện được xác định rõ, những chuyến đi thông thường có thể được xử lý nhanh ở cấp vận hành, còn các trường hợp có giá trị hoặc rủi ro cao hơn sẽ được tự động chuyển lên cấp phù hợp.

Bên cạnh quyền phê duyệt, thông tin đầu vào cũng cần được chuẩn hóa. Một đề xuất nên thể hiện đầy đủ mục đích chuyến đi, người đi, thời gian, địa điểm, lịch trình dự kiến, ngân sách và nhu cầu dịch vụ. Người phê duyệt càng phải hỏi lại ít thông tin, thời gian xử lý càng ngắn và quyết định càng có cơ sở.

Thời gian xử lý cũng cần được đưa vào thiết kế ngay từ đầu. Nếu doanh nghiệp đặt ra nhiều cấp nhưng không có thời hạn phản hồi, đề xuất rất dễ bị nằm chờ trong Email hoặc hệ thống. Với các chuyến đi cần đặt dịch vụ sớm, việc chậm phê duyệt còn có thể làm mất lịch trình hoặc mức giá phù hợp. Một quy trình hiệu quả vì vậy cần quy định rõ thời gian xử lý, cơ chế nhắc việc và cách xử lý khi hồ sơ quá hạn.

Làm thế nào để phân tầng phê duyệt mà vẫn kiểm soát tốt?

Phân tầng phê duyệt không có nghĩa là giảm kiểm soát, mà là đưa mức độ kiểm soát về đúng nơi cần thiết. Những chuyến công tác nằm trong chính sách và ngân sách đã được phân bổ có thể được xử lý ở cấp quản lý trực tiếp. Khi chi phí vượt hạn mức, hồ sơ được chuyển đến người chịu trách nhiệm về ngân sách. Nếu chuyến đi sử dụng dịch vụ ngoài chính sách hoặc thuộc trường hợp đặc biệt, đề xuất mới cần được đưa lên cấp có thẩm quyền để xem xét ngoại lệ.

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng lãnh đạo phải phê duyệt mọi chuyến đi, đồng thời vẫn duy trì khả năng kiểm soát đối với những khoản chi quan trọng. Đây cũng là cách giảm tải cho hệ thống khi doanh nghiệp tăng trưởng. Thay vì số lượng chuyến đi tăng đến đâu thì số lượng người tham gia phê duyệt cũng tăng theo, doanh nghiệp có thể giữ nguyên cấu trúc nhưng thay đổi điều kiện để xác định luồng xử lý.

Một điểm cần lưu ý là không nên chỉ phân tầng theo chức danh người đi. Cùng một chức danh nhưng một chuyến đi có thể nằm trong ngân sách và một chuyến khác lại vượt hạn mức hoặc phát sinh ngoại lệ. Giá trị giao dịch, chính sách và nguồn ngân sách mới là những yếu tố quyết định mức độ kiểm soát cần thiết.

Deloitte cho biết doanh nghiệp đang ngày càng chú trọng compliance với các kênh đặt dịch vụ chính thức để kiểm soát chi phí; nhóm khách công tác thường xuyên cũng có xu hướng sử dụng corporate channels nhiều hơn. Điều này cho thấy việc phân tầng phê duyệt cần được thiết kế liền với cách doanh nghiệp kiểm soát giao dịch, thay vì coi phê duyệt là một bước độc lập.

Vì sao phê duyệt cần gắn với chính sách và ngân sách?

Phê duyệt chỉ thực sự có giá trị khi nó phản ánh được giới hạn mà doanh nghiệp cho phép chi tiêu. Nếu một chuyến công tác được phê duyệt nhưng sau đó nhân viên lại đặt dịch vụ có mức giá hoặc tiêu chuẩn khác với nội dung ban đầu, doanh nghiệp đã kiểm soát được nhu cầu nhưng chưa kiểm soát được giao dịch.

Vì vậy, chính sách công tác cần được đưa vào ngay trong quá trình phê duyệt. Người quản lý không chỉ nhìn thấy chuyến đi có cần thiết hay không mà còn cần biết chuyến đi nằm trong hạn mức nào, ngân sách thuộc phòng ban nào và có phát sinh ngoại lệ hay không. Khi những thông tin này được kết nối, quyết định phê duyệt trở thành một phần của cơ chế kiểm soát chi phí thay vì chỉ là một xác nhận hành chính.

Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh chi phí công tác đang là một trong những mối quan tâm lớn của doanh nghiệp. Deloitte ghi nhận 54% travel manager được khảo sát xem chi phí là một trong ba yếu tố chính hạn chế hoạt động công tác năm 2025. Khi áp lực chi phí tăng, doanh nghiệp càng cần chuyển từ cách kiểm tra sau chuyến đi sang kiểm soát ngay tại thời điểm ra quyết định.

Một quy trình tốt vì vậy cần tạo được mối liên kết giữa đề xuất, phê duyệt, chính sách, ngân sách và giao dịch thực tế. Đây là nền tảng để doanh nghiệp không chỉ biết một chuyến đi đã được duyệt mà còn biết khoản chi đó có được thực hiện đúng với nội dung đã duyệt hay không.

Khi nào doanh nghiệp nên số hóa quy trình phê duyệt công tác?

Email và Excel vẫn có thể phù hợp với doanh nghiệp có ít chuyến công tác và quy trình đơn giản. Nhưng khi số lượng yêu cầu tăng, nhiều phòng ban cùng tham gia và doanh nghiệp cần quản lý ngân sách chặt hơn, việc tiếp tục mở rộng quy trình thủ công sẽ ngày càng khó kiểm soát.

Số hóa trước hết giúp doanh nghiệp đưa toàn bộ đề xuất vào một luồng xử lý thống nhất. Người đề xuất biết mình cần cung cấp thông tin gì, người phê duyệt biết mình cần xử lý hồ sơ nào, còn bộ phận vận hành có thể theo dõi trạng thái mà không phải tìm lại lịch sử trao đổi ở nhiều kênh.

Giá trị lớn hơn nằm ở khả năng thiết lập điều kiện phê duyệt theo chính sách. Thay vì nhân viên tự xác định gửi yêu cầu cho ai, hệ thống có thể dựa trên ngân sách, phòng ban hoặc mức độ ngoại lệ để chuyển hồ sơ tới đúng cấp. Đồng thời, lịch sử phê duyệt được lưu lại để doanh nghiệp có thể truy xuất khi cần đối soát.

Khi dữ liệu được kết nối tiếp với bước đặt dịch vụ và quản lý công tác phí, doanh nghiệp có thể theo dõi cả quá trình từ đề xuất đến chi phí thực tế. Khi đó, số hóa không chỉ giúp xử lý nhanh hơn mà còn tạo ra dữ liệu đủ nhất quán để phục vụ quản trị.

Xem thêm: Quản lý công tác thủ công gây ra những vấn đề gì cho doanh nghiệp 

Mô hình quản lý phê duyệt công tác tập trung

Với doanh nghiệp có tần suất công tác cao, quy trình quản lý tập trung cần được xây dựng xuyên suốt từ khi nhân sự phát sinh nhu cầu công tác đến khi hoàn tất việc đối soát chi phí. Trước tiên, doanh nghiệp tiếp nhận và kiểm tra đề xuất dựa trên chính sách, hạn mức và ngân sách được phân bổ. Tùy theo giá trị và mức độ đặc thù của chuyến đi, đề xuất sẽ được chuyển đến cấp có thẩm quyền tương ứng để phê duyệt. Sau khi được thông qua, các dịch vụ công tác được triển khai và thông tin về chuyến đi tiếp tục được cập nhật trong quá trình thực hiện. Khi chuyến đi hoàn tất, chi phí và chứng từ được tổng hợp để đối soát, đồng thời dữ liệu được lưu trữ và sử dụng cho việc theo dõi ngân sách, báo cáo và quản trị.

Điểm quan trọng của mô hình này là toàn bộ thông tin được quản lý trong cùng một quy trình, từ đề xuất, phê duyệt, chính sách và ngân sách đến dịch vụ, công tác phí và đối soát. Mỗi bước vừa sử dụng dữ liệu đã có, vừa bổ sung thông tin mới cho cùng một hồ sơ công tác, giúp doanh nghiệp hạn chế việc nhập lại, giảm dữ liệu phân tán và có được cái nhìn đầy đủ hơn về toàn bộ hoạt động công tác.

Mô hình này cũng phù hợp với cách NextUs đang xây dựng nhóm Travel Management, gồm Đề xuất, Phê duyệt, Chính sách và Công tác phí, kết nối với nhóm Business Travel gồm vé máy bay, khách sạn, visa và xe. NextUs định hướng đưa các hoạt động này lên một hệ thống tập trung nhằm giảm xử lý thủ công, tăng tính minh bạch dữ liệu và hỗ trợ doanh nghiệp kiểm soát chi phí trong quá trình công tác.

Một quy trình phê duyệt công tác nhiều cấp hiệu quả không phải là quy trình có càng nhiều người tham gia càng tốt. Giá trị của quy trình nằm ở khả năng phân đúng quyền quyết định, kiểm soát đúng mức độ rủi ro và xử lý đúng tốc độ cần thiết. Khi chuyến công tác thông thường được phê duyệt nhanh, còn những khoản chi lớn hoặc ngoài chính sách được kiểm soát chặt, doanh nghiệp có thể duy trì cả tính linh hoạt trong vận hành và kỷ luật ngân sách.

Về lâu dài, khi phê duyệt được kết nối với chính sách, dịch vụ và chi phí thực tế, doanh nghiệp không chỉ quản lý tốt hơn từng chuyến công tác mà còn hình thành được một cơ chế quản trị chi phí có dữ liệu, có quy tắc và có khả năng mở rộng theo quy mô hoạt động.